從前些年有貨就能賣，到如今廠家渠道不斷下沉，再加上原料漲價的壓力，經銷商利潤受到多方擠壓，越來越低。轉型迫在眉睫，但怎么轉仍是很多人的煩惱。

　　湖南長沙欣發食品有限公司（簡稱“欣發食品”）“領頭人”吳評毅，憑借著準確的判斷力，深耕農批、餐飲、便利店渠道，提前做好轉型，實現公司銷售額穩步提升25%。在他看來，經銷商要善于深挖自身優勢，連接上游廠家與終端用戶，同時不斷拓展新渠道，在變革中找到適合的道路，這樣才能不被時代淘汰。  張晨/文

       聯合廠家做市場，服務二批客戶

　　2012年對吳評毅來說，是值得被紀念的一年，他實現了從速凍食品廠家市場經理到創業的蛻變。他當時做出這個決定，是因為看中了速凍食品當年的蓬勃生機，并且自己在行業摸爬滾打多年。

　　創業之初，他著手大流通渠道，與“老東家”興威食品合作。“那是個給錢就能賣貨的時代，二批商很好做”。不過，隨著時間的推移跟消費結構的升級，經銷商慢慢不好做了。在吳評毅看來，原因在于，一是速凍食品廠家渠道不斷下沉，渠道扁平化趨勢明顯；二是冷鏈物流行業迅猛發展，廠家與終端不再有距離感；三是二批商成長迅速，渴望直接接觸廠家獲得資源優勢。

　　經銷商群體的利潤被多方擠壓。吳評毅很早就看到了這一變化，“如今消費結構升級，廠家也在調整發展戰略。以前廠家借經銷商的力量打開地方渠道，精力多放在生產上；如今廠家渠道扁平化，在地市渠道傾注人力物力等。我們也要調整思路，配合廠家做出改變。”

　　就傳統農貿流通來看，吳評毅更愿意稱自己為服務商。近年來，欣發食品配合一二線廠家，聯合開發二批客戶，實現客戶共享資源共享。他認為，廠家在價格上更有話語權，廠家人員跟二批客戶談好價位。自己作為大經銷商，負責廠家在地市的配送跟售后服務工作。雙方聯合做市場，凸顯了各自的優勢，符合如今潛力二批商的需求。“有的一二線品牌已經施行了這種策略，相信以后這也會是其他廠家的發展思路。”

　　　轉戰餐飲渠道，解決供應鏈痛點

　　速凍食品經銷事業遭遇瓶頸后，吳評毅不斷嘗試新思路。在深耕大流通渠道的基礎上，2015年，他開始布局餐飲渠道。

　　“如今餐飲市場競爭十分激烈，餐飲品牌從之前的小散亂逐漸往規模連鎖化發展。當餐飲企業走向品牌連鎖化，供應鏈就是必須要解決的問題，這也是我們凍品經銷商切入餐飲渠道的大好時機。”吳評毅說。

　　供應鏈是餐飲端的弱點，與強勢的供應鏈企業合作，能使雙方互惠互利。

　　2015年開始，吳評毅實施了平臺化發展戰略，針對火鍋、燒烤、團膳等品類整合食材，深度服務餐飲終端。如今，欣發食品僅餐飲板塊的年銷售額增速就達30%以上。

　　在吳評毅看來，想服務好餐飲客戶，一定要深挖他們的需求；想要做好供應鏈服務，必須有為終端賦能的能力。“餐飲端最在意的痛點，無疑是如何通過菜品提升毛利。所以，我們在輸送優質食材的同時，提供整體餐飲解決方案，用更專業的方式為終端解決痛點難題，讓客戶真正看到我們的價值所在。”

　　新品開發要符合市場需求

　　在吳評毅看來，經銷商在上游與下游中間是不可取代的。“現在行業在變化，渠道在變化，所以經銷商需要轉型。廠家渠道更加細分，想掌控C端客戶；部分小B用戶想直接對接廠家，兩方需求都在延伸，經銷商應該深挖終端需求，反饋給廠家，打通上下游不對稱的信息。市場上，以后需要的是訂制型產品。”

       烤腸大單品熱銷，也拉動了不少同類產品，烤魚棒就是其一。他分析，烤魚棒雖在概念上推陳出新，但卻不符合市場需求，烤制時間久了，口感會變差且不耐烤，因此這個產品沒像烤腸一樣成為大單品。這就是所謂的生產不符合需求，而有些廠家深挖市場需求，在烤魚棒基礎上升級改良推出魚籽燒，這個產品經久耐烤味型不變，在市場上推廣得很順利。

　　經銷商群體能很好地掌握市場需求，悉知市場動向，因此，未來經銷商要發揮平臺化優勢。在吳評毅看來，經銷商的未來在于做食材平臺。

　　除了流通與餐飲渠道，吳評毅認為，便利店緊鄰社區，社區經濟的價值也不容小覷，現在團購模式十分流行。“從去年開始，我們加快與社區團購平臺合作，聯合推出多種適合居民消費的拼團爆品。社區團購的分銷能力很強大，良好的線上銷售也能對線下銷售形成反哺。”

（據冷凍食品）